（2013年春，終於結束了64個月的“白領”生活，從寫字樓贖身。秋天到台灣上學。這篇是回復自由以後，大概6月時，應某編輯之約，“揭露”老東家的。當然，木有內幕，木有爆料，都是公司近年財報上的公開信息，或者法國媒體的報道。只不過，把零碎的消息連綴起來，就看到一個有趣的故事了。）

一个要卖，一个愿买，价钱谈拢，成交了，就像这世界分分秒秒都在达成的交易一样，北控水务收购葡萄牙威立雅水务也这么简单。在商言商，对这桩交易的任何拔高和贬低都大可不必。不过，此消、彼长的故事还是可以讲一讲。

威立雅以收缩图恢复，北控水务以扩张谋盈利。两家处于不同发展阶段企业，价值观自然大异其趣，一个眼中的累赘甚至垃圾，成了另一个眼中的美味。

对于中国企业的海外并购，我有一个成见：破烂王。早些年TCL对汤姆逊和阿尔卡特的收购，已经被证明垃圾变不成黄金，而联想对IBM PC的收购却又证明“當取明珠蒙塵時”。

单纯从财务数据上看，说葡萄牙威立雅水务是“破烂”还真有点委屈，但是，欧洲的市政水务——威立雅发家的领域——已经不再是它的蓝海。威立雅的大当家安东尼 弗莱罗就坚决的认为，未来欧洲市政客户要承受极大的财务压力，环境服务价格难以上涨，一些地方当局有下调价格或严重拖欠的倾向。2011年7月，威立雅宣布减记8亿欧元资产，其中一半是美国的财务欺诈事件导致，一半则是意大利等南欧国家“贡献”。虽然是次减记的“祸首”是意大利的能源业务，但这足以让威立雅对南欧市场保持高度警惕。就在北控水务收购葡萄牙威立雅水务的同时，摩洛哥的供水｜污水处理和电力服务也以3.7亿欧元脱手。

南欧资产的抛售其实已是威立雅60亿欧元瘦身计划的尾声。安东尼 弗莱罗在2013年2月接受英国《金融时报》采访时说，威立雅环境集团的债务问题在2012年大幅度改善，本年度内将得到彻底解决；股东对2012财年的财报表示认可。

2008年的金融危机以后，威立雅环境集团的总营业收入（revenue）始终保持增长，但是赢利能力持续弱化。到2011年，营业利润（operating income）和现金流（operating cashflow）出现负增长，归属投资人的净利润近乎“腰斩”，从2010年的4.74亿欧元跌落至2.9亿欧元。资本市场对此反应激烈，而集团在过去10余年中高速扩张而带来的150亿欧元债务更是广遭诟病。

2011年初，安东尼 弗莱罗在评价上一财年的业绩时还在说，恢复2008年以前的赢利能力，要靠“提高投资而不增加债务”，在2010年年报中，有关债务的说辞都用是“稳定”。但是，2011年7月的资产减记让威立雅的策略彻底转向。在宣布减记的同时，威立雅也就公布了一个瘦身计划，当时的目标是在2013财年结束前出售约40亿欧元资产，用以改善现金流。但是随着财务指标在第三和第四季度持续恶化，安东尼 弗莱罗在2011年底高调宣布：出售50亿欧元资产，彻底退出交通行业，削减债务至120亿欧元以内，同时，从77个国家中的半数撤出。此后，这一计划又不断加码，在2012年年报中已经是“出售60亿欧元资产，债务压缩至80到90亿欧元”。

对于此等规模的资产抛售，曾有不少分析师担心买家难觅，事实上进展极快。2012年6月，威立雅将英国的市政水务资产作价12亿欧元转售给摩根史丹利旗下的一支基金，同年7月，北美的固废业务以19欧元脱手。12月，更换COO。2013年3月初抛售摩洛哥资产，月底和北控水务达成交易。交通业务的出售将在威立雅和法国国有投资基金Cassie De Depots之间完成，无非是时间问题。据2012年财报，威立雅已经从33个国家和地区彻底撤出。

威立雅的收缩力度高于市场预期，2012年财报公布后，资本市场反应较为正面。财经分析师普遍认为，威立雅已经放弃了前任掌门人亨利 普格里奥的扩张策略，转而更为重视成本控制。

安东尼 弗莱罗认为，传统市政服务和成熟工业化国家都是威立雅必须重要缩的业务领域。在他的规划中，传统的市政服务所占比例要从目前的七成多下降到五成，工业服务要能撑起半边天；西欧和北美市场所占比重也要压缩到五成左右，让位于东中欧 亚太地区 拉丁美洲和中东地区。同时，威立雅要着重开发高附加值业务，比如，有毒废物处置｜核废料及相关处置，资源修复和保护等等。

威立雅已经向自己认定的蓝海出发，而北控水务能否“变废为宝”还要假以时日才能证明。此前，中国企业完成的海外并购都集中在传统制造业，但环境服务于此决然不同。制造业的海外扩展，多是利用当地的廉价资源，成品可以全部外销，工厂和社区保持最低限度的接触。随时可以搬迁，损失可控。但是水务资产固化在当地，与当地各个利益相关方，居民｜政府｜企业｜NGO｜工会｜消费者组织，有着错综复杂的关系，能否建立社区信任，以何种方式实现利益协调，都是制造业所不具备的经验，北控水务是第一个吃螃蟹的。

无论其成败，北控水务的开拓精神都值得尊重。